Opdelingen af Ørestadsselskabet

Nomineret af Grethe Munk

Metroselskabet og Havnens Arealudviklingsselskab vidner om en flot ledelsesindsats fra såvel Jens Kramer Mikkelsen, Anne Grete Foss og bestyrelsesformanden Henning Christoffersen.

Samtidig er Arealudviklings-selskabet et resultat af en fusion mellem Havnen og dele af Ørestadsselskabet.

Nytænkning i ministeriernes opbygning (1975-)

Nomineret af Personalestyrelsen, Danske Regioner og KL

Betænkning 743 - Planlægning i centraladministrationen fra 1975 skitserer en nytænkning i ministeriernes opbygning.

Uddrag fra betænkningen:
”Det har været et grundlæggende synspunkt for udvalget at formålet med de stillede forslag til styrkelse af centraladministrationens planlægningsfunktioner er at bidrage til en bedre og mere systematisk forberedelse af de beslutninger og dispositioner, der træffes i folketinget, på regeringsplan og i de enkelte departementer med hensyn til den fremtidige udvikling indenfor de enkelte sektorer. Planlægningsvirksomheden i departementerne, der ikke kan reduceres til spørgsmål om bedre prioritering af ressourcer bør efter udvalgets opfattelse omfatte:

• Tilvejebringelse af tilfredsstillende informationsgrundlag gennem en løbende og systematisk indsamling af informationer af statistisk og anden karakter samt en løbende analyse af sådanne informationer med det formål at, at regeringens og folketingets muligheder for at modtage sådanne informationer tilgodeses.
• Formulering og opstilling af forslag til ny eller revideret politik hvor dette, bl.a. på grundlag af den nævnte analyseaktivitet, måtte være fornødent og
• Systematisk analyse af konsekvenserne af såvel den hidtidige som en eventuel alternativ politiks konsekvenser af forskellig art, herunder også af om de førte eller planlagte politik kan virkeliggøre den bagvedliggende politiks intentioner. (Bet.743,1975:86-87)”

Betænkningens grundlæggende spørgsmål var altså planlægning af planlægning. Kort beskrevet sætter betænkningen 3 niveauer for planlægning:

• 1. Niveau: den interne planlægning i de mange policysektorer
• 2. Niveau: etablering af 4 planlægningscentre, der gennem planlægning skal sætte præst præmisserne for de mange sektorer og strukturer dem horisontalt.
• 3. Niveau: etablering af et centralt planlægningscenter, der skal sætte præmisserne for de 4 planlægningscentre.

Begrundelse:
Betænkning 743 var første trin i en den reorganisering, som den statsadministrationen oplevede fra 1975 og frem.

Dannelsen af Miljøministeriet som moderne organisation (1971-1973)

Nomineret af Personalestyrelsen, Danske Regioner og KL

Miljøministeriet blev dannet i 1971 under navnet Ministeriet for Forureningsbekæmpelse. Allerede 2 år efter blev navnet ændret til det mere mundrette Miljøministerium. Ministeriet var starten organiseret som en moderne statslig organisation.

I 1971 havde en arbejdsgruppe (Korsbæk-udvalget) nedsat af Administrationsdepartementet afgivet en redegørelse vedrørende Centraladministrationens organisation. Redegørelsen byggede på de synspunkter, som Administrationsudvalget af 1960 (A-60) havde gjort sig til talsmand for. Den grundlæggende tankegang var, at fordelingen af et ministeriums opgaver skulle ske således, at departementet tog sig af ledelses- og planlægningsopgaver, som hørte tæt sammen med ministerens virke som regeringsmedlem og politisk chef for sit forvaltningsområde. Ministeriets øvrige centrale opgaver skulle lægges i direktorater (styrelser).

Det var overvejelserne i A-60 og i Korsbæk-udvalget, der blev lagt til grund for udformningen af miljøministeriets struktur i 1971 og igen i 1973, da ministeriet fik tilført nye opgaver.

Blandt de væsentlige forhold vedrørende struktur og arbejdsform var følgende:

• Organisation og opgavefordeling: et lille departement og store styrelser (f.eks. Miljøstyrelsen, Fredningsstyrelsen, Planstyrelsen og Skovstyrelsen)
• Personaleforhold: tilfredshed via bl.a. jobrotation, hvor generalister flyttede mellem departement og styrelser.
• Kommuner og amter: Kommuner og amter fik opgaver, som de løste.
• Inddragelse af erhvervsorganisationer: Ved lovforberedelser og udarbejdelse af cirkulærer, bekendtgørelse mv. blev de mest indflydelsesrige erhvervsorganisationer systematisk inddraget undervejs i processen.
• Åbenhed: Miljødebatten har altid været meget følelsesladet. Der blev givet rum for, at ansatte kunne diskutere med følelserne og ikke kun rationaliteten.

Begrundelse:
Der blev her skabt en organisation, der havde en moderne ledelsesfilosofi med langt mindre hierarki sammenlignet med andre daværende ministerier (Lavesen)

ØKs turn-around (1998-)

Nomineret af Morten

Selv om huset er placeret på en af Københavns dyreste adresser - Indiakaj tæt ved Langelinie - er der med enkelte undtagelser ikke meget tilbage af fordums stolthed, når man træder indenfor. Og vel egentlig godt det samme: Det 106 år gamle Østasiatiske Kompagni, ØK, måtte gå så grueligt meget igennem, inden man fik sig vristet fri af gamle traditioner, forældede ledelsesprincipper og pågående kreditorer og nu er kommet ud på den anden side med livet i behold.

En stor del af æren for den bemærkelsesværdige turn-around, som selskabet har været igennem, skal ifølge analytikere, investorer og topchefer i erhvervslivet placeres hos Mark Wilson, 51-årig brite med masser af humor. Han har siden november 1998 været rorgænger på den fedtfattige version af det, der i næsten et århundrede blev betragtet som et af erhvervslivets flagskibe.

»Som topchef føler man sig da altid smigret, når virksomhedens succes i høj grad kædes sammen med ens egen indsats. Men man skal bare huske, at der er grænser for, hvor meget en administrerende direktør på egen hånd kan opnå: Han er i høj grad afhængig af de medspillere, han har, når der skal skabes resultater,« lyder det afvæbnenede fra Wilson på spørgsmålet om hans egen rolle i transformationen af ØK.

Selskabet er gået fra at være et kompliceret konglomerat med trecifrede millionunderskud på bundlinjen i 1998 til en fokuseret virksomhed med fire strategiske forretningsområder, som alle er førende på deres felt. Samtidig er aktiekursen steget fra de 28-29, den lå i, da Wilson tiltrådte, til ca. 210 i dag.

Mark Wilson måtte betræde nye og ukendte stier, da han overtog ansvaret for et skrantende ØK. I dag er kursen vendt. Selv har han lært topledelse i praksis.

Hørsholm Sygehus (2001-2005)

Nomineret af Morten

Hørsholm Sygehus har gennemgået en udvikling fra at være almindeligt sygehus, over et forsøg som `frisygehus` til at ende som et offentlig-privat samarbejde med ISS.

I 1999 igangsatte Frederiksborg Amt et forsøg, hvor Hørsholm Sygehus skulle omdannes til et `frisygehus` med en bestyrelse, der fik beslutningskompetence i forhold til dele af sygehusets drift. Forløbet er interessant i forhold til, hvor meget ansvar amtet kunne delegere til sygehuset indenfor rammerne af en intern virksomhed.

I 2002 blev frisygehus-forsøget udvidet og Hørsholm Sygehus fik ansvaret for sygehusets servicepersonale, hvorefter serviceopgaverne blev overdraget til et nyoprettet OPP-samarbejde med ISS.

Udviklingen af det centrale personregister – cpr

Nomineret af Pia Gjellerup

I Danmark tages det i dag som en selvfølge, at hver enkelt person har en sikker og enkel identitet, som kan anvendes i alle offentlige sammenhænge og i en lang række privatbase-rede sammenhænge.

Men det var ikke en selvfølge i 1960’erne, da man gjorde sig de første overvejelser om elektronisk registrering og om de mange efterhånden nødvendige entydige registrerings-behov, der på enkel vis skulle træffes for at få relationen mellem den enkelte borger og de offentlige myndigheder til at forløbe effektivt og korrekt, således at ressourcerne kunne anvendes på løsning af kerneopgaven i stedet for på registreringsopgaven. Gennemførelsen af kildeskattesystemet og senere tiders digitalisering af sagsbehandling og selvbetjeningssystemer har overhovedet været mulig eller langt mere enkel på grund-lag af den effektive og entydige personregistrering.

Det tidligere tidspunkt for etableringen af cpr, der var velegnet til elektronisk anvendelse, gav mulighed for en velovervejet opbygning af en registerlovgivning, som har indebåret en meget høj grad af sikkerhed og et fravær af kommercialisering af personoplysninger. Dette har givet grundlag for en tillid til den tekniske del af sagsbehandlingen, som har bidraget til at gøre Danmark til et digitalt foregangsland.

Kommunaldirektør i Viborg Kommune (2005-

Nomineret af Gitte Munk Nielsen

Han har stået i spidsen for kommunesammenlægningen i Viborg Kommune...klart øretævernes holdeplads, men har formået at bevare medarbejdernes tillid igennem hele processen. Han har vendt fagbevægelsens modstand mod værdibaseret ledelse og været bannerfører for vores lokaleMEDaftale og de tanker som ligger til grund for aftalen. En aftale som i høj grad er blevet til i et helt enestående samarbejde med medarbejderrepræsentanter.

Vi er nu igang med at implementere hans tanker om ledelse og samarbejde, hvilket er et meget svært navigerbart skib at styre med mange skær og bølger. Lasse Jacobsen har dog formået at bevare tilliden til hans person og til hans udmelding om at ledere som ikke vil vores ledelsesgrundlag, personalepolitik og MEDaftale ikke kan være ansat i Viborg Kommune.

Alt i alt vil jeg gerne nominere Lasse Jacobsen ihvertfald udfra kriteriet: samarbejde med medarbejder. Derudover kan jeg sagtens tilføje vedholdendehed og målrettethed.

Fusionsledelsen i Ringkøbing-Skjern Kommune

Nomineret af Karen Marie Johansen

Direktionen i Ringkøbing-Skjern Kommune er gået i front med at skabe en ny kommune ud af en fusionsproces med 5 kommuner og et delamt. Fra starten har fokus været på at skabe og udvikle den kommune, hvor ledelse er drivkraften, der skaber en sammenhængende organisation med fokus på borgerne og det gode arbejdsliv i Danmarks geografisk største kommune.

Visionen, værdierne og styringsprincipperne har været grundlaget hele vejen, og direktionen har sat sig i spidsen for at direktører, chefer og ledere er blevet analyseret, målt og vejet i forhold til ledelsesgrundlaget. Alle medarbejdere er involveret i omsætningen af værdierne, og rækken af tiltag fortsætter for at organisationen til stadighed lever op til at være en attraktive kommune at bo og arbejde i.

Direktionen har været den store drivkraft i at få et ledelsesakademi kørt igang til kompetenceudvikling af ledere og talenter. Akademiet indeholder også en partnerskabsaftale med 5 andre kommuner samt uddannelsesinstitutionerne VIA og HIH, hvor direktionen i Ringkøbing-Skjern har lagt mange kræfter i at sikre kompetencegivende uddannelse til Vestdanmark.

Autisme Center Vestsjællands udvikling til Dk´s bedste offentlige arbejdsplads (2002-)

Nomineret af Keld Taaning

Nomineres på grund af sin evne til, for 4. gang i træk at blive nomineret til Danmarks bedste arbejdspladser.

3 Gange er A-C-V kåret til Danmarks bedste offentlige arbejdsplads, hvilket må tilskrives ledelsens evne til aktivt at arbejde med medarbejdernes tilbagemeldinger, og målrettet udvikler arbejdstilfredsheden.

Grundlæggende arbejder organisationen værdibaseret, med en flad ledelsesstruktur, hvor afstanden mellem topledelse og praksisfelt aldrig er større end en armlængde fra kaffekoppen.

A C V arbejder med "Rummelighed-der-rammer" der gælder klienter, samarbejdspartnere og medarbejdere. Det daglige arbejde tager udgangspunkt i fire værdier der er omdrejningspunktet for enhver aktivitet i organisationen.

DSBs udvikling til offentlig servicevirksomhed (1970'erne og 1980'erne)

Nomineret af Morten

En fuldstændig ideologisk kovending af en ellers stor offentlig virksomhed over en tolvårig periode, med tilhørende, dygtig, udnyttelse af for eksempel ledelsesværktøjer af ovennævnte art. Det var DSB i 1970’erne og 1980’erne.

At kovendingen kan siges at være lykkedes, tilskrives den dygtighed, hvormed DSB's ledelse håndterede nogle problemfyldte relationer til den politiske myndighed, DSB som offentlig virksomhed refererer. Ledelsens opgave i denne relation var at opnå rimelige vilkår for at løse virksomhedens primære opgaver, her blandt andet under indtryk af et stigende underskud på driften.

I 1960'erne havde rationalisering været et nøgleord for ledelsesfilosofien med begrænsninger i medarbejderstaben til følge, omend ikke i det omfang, som kunne have været realiseret, om der alene skulle have været taget hensyn til det skønnede behov for ansatte ifølge den dengang enerådende jernbaneideologi, der prioriterede præcision, sikkerhed og teknisk effektivitet, men som havde langt mindre fornemmelse for økonomisk effektivitet. Markedsfilosofien var overvejende passiv og tilpasningsorienteret - DSB kørte med de kunder, der meldte sig.

Med strategien for 70'erne blev der vendt op og ned på idégrundlaget. Man skulle skabe en ny identitet. Som sagt, så gjort, uden at man derfor i DSB's topledelse lagde sig noget videre ud med nogen, det være sig kunderne, politikerne, ledergruppen eller de ansatte, repræsenteret ved meget indflydelsesrige personaleorganisationer. Et helt nyt koncept for indholdet af kollektive trafikydelser blev skabt. Dette førte til generobring af pladsen som landets sammenbindende element.

DSB blev ikke, som forudskikket, i løbet af 70'erne »reduceret« til at betjene passagerer i storbyområderne og transportere gods over lange afstande. DSB\'s ledelse reagerede som alle organisationer, hvis overlevelse er truet. Men den trådte ny veje i sin interne styring i forhold til samtidens normer for offentlige institutioner.