Sammenlægningen af de fem kommuner og amtet på Bornholm i perioden maj 2001 – 1. januar 2003

Første kommunesammenlægning i Danmark siden 1970.

• Etablering af den ny stor-kommune
• Skabte det erfaringsgrundlag som den praktiske gennemførelse af kommunalreformen i 2007 stod på (jf. nedenfor)
• KmD’s pilotprojekt for den succesfulde konvertering af de offentlige data til det nye kommunestyre i 2007
• Stor opmærksomhed og velvilje i forhold til at sprede værdien af den viden, som blev opsamlet under sammenlægning og gennemførelsen

Hvem var involveret?
Direktionen og de ledende medarbejdere i de kommunale forvaltninger på Bornholm.
Niels Rasmussen, Kommunaldirektør i Nexø Kommune/Bornholms Regionskommunes første kommunaldirektør (2003 – 2006)

Sammenlægningen af de fem kommuner og amtet på Bornholm blev gennemført uden et erfaringsgrundlag fra sammenlægninger af kommuner i nyere tid. Ledelsen på Bornholm havde ansvaret for at tilrettelægge en fusion af seks offentlige myndigheder med i alt 4600 medarbejdere. Opgaven bestod blandt andet i at grundlægge og implementere:

• Ny organisation,
• Ny styringsmodel
• Ny fælles kultur
• Ny personalepolitik
• Nyt budget og serviceniveau
• Nyt budget
• Nyt IT-system
• Tilrettelægge flytning
• Sammenkøre de kommunale og amtslige opgaver mv.

Erfaringerne fra sammenlægningen på Bornholm skabte grundlaget for gennemførelsen af kommunalreformen i 2007. Det gælder dels det lovgrundlag, som kom til at ligge til grund for sammenlægningerne af kommunerne og amterne, dels de praktiske sammenlægningsprocesser, som i perioden 2004 – 2007 forvandlede danmarkskortet fra 271 kommuner og 14 amter til 98 kommuner og 5 regioner. Kommunalreformens succesfulde gennemførelse 1. januar 2007 blev på den måde i mange henseender båret på skuldrene af den ledelsesmæssige bedrift – gode som dårlige erfaringer - som de ledende embedsmænd på Bornholm gennemførte.     

Bedriften lever op til følgende kriterier fra "Kodeks for god offentlig topledelse":

• Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen
• Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen
• Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor
• Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter
• Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning
• Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen
• Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier

Paradigmeskiftet fra åndssvageforsorg til udviklingen af socialområdet

Reformatoren var N. E. Bank-Mikkelsen, der var forsorgschef og reformvenlig. I de fleste amter tog man med massiv (tvær)politisk opbakning konsekvensen og støttede helhjertet det paradigmeskifte som var i gang, fra at betragte åndssvaghed som en sygdom til at være et handicap.

 
Skal man have en person til at personificere skiftet kan man pege på Alfred Dam, som var socialchef i Storstrøms Amt fra 1976 til ca. 1995. Han gik meget langt og eksporterede også den danske forsorgsmodel til Rumænien, hvor de levede under fængselslignende anstaltsforhold.

Links for mere information:
http://www.gravsted.dk/person.php?navn=nebank-mikkelsen
http://www.fagboginfo.dk/knultre/knultrej.htm
http://82.143.209.25/bnpraesto/historie/Alfred_Dam_April_1984.pdf
http://www.europeanhouse.org/indhold/pdf/Husinformation-8-1996.pdf

Opdelingen af Ørestadsselskabet

Metroselskabet og Havnens Arealudviklingsselskab vidner om en flot ledelsesindsats fra såvel Jens Kramer Mikkelsen, Anne Grete Foss og bestyrelsesformanden Henning Christoffersen.

Samtidig er Arealudviklings-selskabet et resultat af en fusion mellem Havnen og dele af Ørestadsselskabet.

Indførelsen af Folkepensionen (1957)

Det er en helt klar ledelsesbedrift, at de politiske grupper igennem tiden har været i stand til at opretholde det indirekte overførselsprincip indeholdt i Folkepensionen, som principielt kun er i nogle befolkningsgruppers umiddelbare interesse.

Folkepensionen løser det samfundsøkonomiske problem, at mennesket har en tendens til, ikke at kunne spare optimalt op til livet udenfor arbejdsmarkedet. Konsekvenserne af en mangelfuld egenopsparing er en betydelig højere grad af fattigdom blandt ældre og en yderligere økonomisk belastning af familien såvel som staten.

Dette understøtter en negativ spiral af betydelig lavere socio-økonomisk mobilitet indenfor gruppen af folk med fattige ældre (og fastholder ofte specifikke familier i denne gruppe, relativt set) pga. forsørgerbyrden, der formindsker deres egen formåen.

Politiindsatsen ved EU-topmødet i København i 1992

Roskilde festivalen

Nytænkning i ministeriernes opbygning (1975-)

Betænkning 743 - Planlægning i centraladministrationen fra 1975 skitserer en nytænkning i ministeriernes opbygning.

Uddrag fra betænkningen:
”Det har været et grundlæggende synspunkt for udvalget at formålet med de stillede forslag til styrkelse af centraladministrationens planlægningsfunktioner er at bidrage til en bedre og mere systematisk forberedelse af de beslutninger og dispositioner, der træffes i folketinget, på regeringsplan og i de enkelte departementer med hensyn til den fremtidige udvikling indenfor de enkelte sektorer. Planlægningsvirksomheden i departementerne, der ikke kan reduceres til spørgsmål om bedre prioritering af ressourcer bør efter udvalgets opfattelse omfatte:

• Tilvejebringelse af tilfredsstillende informationsgrundlag gennem en løbende og systematisk indsamling af informationer af statistisk og anden karakter samt en løbende analyse af sådanne informationer med det formål at, at regeringens og folketingets muligheder for at modtage sådanne informationer tilgodeses.
• Formulering og opstilling af forslag til ny eller revideret politik hvor dette, bl.a. på grundlag af den nævnte analyseaktivitet, måtte være fornødent og
• Systematisk analyse af konsekvenserne af såvel den hidtidige som en eventuel alternativ politiks konsekvenser af forskellig art, herunder også af om de førte eller planlagte politik kan virkeliggøre den bagvedliggende politiks intentioner. (Bet.743,1975:86-87)”

Betænkningens grundlæggende spørgsmål var altså planlægning af planlægning. Kort beskrevet sætter betænkningen 3 niveauer for planlægning:

• 1. Niveau: den interne planlægning i de mange policysektorer
• 2. Niveau: etablering af 4 planlægningscentre, der gennem planlægning skal sætte præst præmisserne for de mange sektorer og strukturer dem horisontalt.
• 3. Niveau: etablering af et centralt planlægningscenter, der skal sætte præmisserne for de 4 planlægningscentre.

Begrundelse:
Betænkning 743 var første trin i en den reorganisering, som den statsadministrationen oplevede fra 1975 og frem.

Udlicitering i Græsted-Gilleleje (starten af 1990’erne til 2005)

Græsted-Gilleleje begyndte at udlicitere i begyndelsen af 1990'erne, og i dag er kun skole- og børnepasningsområdet fredet.

Kommunen ligger oftest i toppen på graden af udlicitering i kommunerne. Og overordnet har der været tale om en succes: bedre service til lavere pris. Alt i alt en win-win situation for borgerne.

Begrundelse:
Græsted-Gilleleje kommune har turdet kaste sig ud i projekter med det private erhvervsliv, og har gjort sig gode erfaringer, der kan komme andre kommuner til gavn i fremtiden, hvor skattebasen skrumper ind men udgiftsniveauet vokser.

Ombudsmandsinstitutionen (1955-)

Ombudsmandsinstitutionen i Danmark blev den tredje af sin art i verden. Ombudsmanden – der jo rettelig er Folketingets – fik hurtigt tilnavnet den lille mands advokat.

Gennem sit virke har Ombudsmanden været en garant for bedre behandling af borgerne, f.eks. via tiltaget om bedre kommunikation til borgerne (’skriv dansk’).

Blandt Ombudsmandens sejre findes bedre muligheder for aktindsigt og derigennem en ’åbning’ af den offentlige sektor

Begrundelse:
Ombudsmanden bidrager til at sagsbehandlingen i den offentlige forvaltning forløber fair og efter god skik. Ombudsmandsinstitutionen har beviseligt sat konkrete fingeraftryk på den måde, den offentlige sektor fungerer på. Det er en ledelsesbedrift.

Dannelsen af Miljøministeriet som moderne organisation (1971-1973)

Miljøministeriet blev dannet i 1971 under navnet Ministeriet for Forureningsbekæmpelse. Allerede 2 år efter blev navnet ændret til det mere mundrette Miljøministerium. Ministeriet var starten organiseret som en moderne statslig organisation.

I 1971 havde en arbejdsgruppe (Korsbæk-udvalget) nedsat af Administrationsdepartementet afgivet en redegørelse vedrørende Centraladministrationens organisation. Redegørelsen byggede på de synspunkter, som Administrationsudvalget af 1960 (A-60) havde gjort sig til talsmand for. Den grundlæggende tankegang var, at fordelingen af et ministeriums opgaver skulle ske således, at departementet tog sig af ledelses- og planlægningsopgaver, som hørte tæt sammen med ministerens virke som regeringsmedlem og politisk chef for sit forvaltningsområde. Ministeriets øvrige centrale opgaver skulle lægges i direktorater (styrelser).

Det var overvejelserne i A-60 og i Korsbæk-udvalget, der blev lagt til grund for udformningen af miljøministeriets struktur i 1971 og igen i 1973, da ministeriet fik tilført nye opgaver.

Blandt de væsentlige forhold vedrørende struktur og arbejdsform var følgende:

• Organisation og opgavefordeling: et lille departement og store styrelser (f.eks. Miljøstyrelsen, Fredningsstyrelsen, Planstyrelsen og Skovstyrelsen)
• Personaleforhold: tilfredshed via bl.a. jobrotation, hvor generalister flyttede mellem departement og styrelser.
• Kommuner og amter: Kommuner og amter fik opgaver, som de løste.
• Inddragelse af erhvervsorganisationer: Ved lovforberedelser og udarbejdelse af cirkulærer, bekendtgørelse mv. blev de mest indflydelsesrige erhvervsorganisationer systematisk inddraget undervejs i processen.
• Åbenhed: Miljødebatten har altid været meget følelsesladet. Der blev givet rum for, at ansatte kunne diskutere med følelserne og ikke kun rationaliteten.

Begrundelse:
Der blev her skabt en organisation, der havde en moderne ledelsesfilosofi med langt mindre hierarki sammenlignet med andre daværende ministerier (Lavesen)