Kriseledelse der huskes
Af Kanonudvalget
Finanskrisen har ændret ledernes dagsorden, og skærpet de krav ledere skal håndtere. I mange virksomheder og sektorer er tilpasning på dagsordenen. Organisationer trimmes, produktionsgange målrettes, beslutningsstrukturer forenkles. Denne type processer er fra tid til anden særligt nødvendige. Men en del organisationer må besinde sig på, at finanskrisen og den fremvoksende recession blotlægger nogle svagheder, som ikke alene kan håndteres gennem besparelser og tilpasning. Nogle ledere får brug for at søge dybere og give mere langsigtede svar.
Når vi skriver, er det fordi vi fem professorer har påtaget os at skabe en ledelseskanon. Vi har påtaget os at vælge 12 unikke ledelsespræstationer, som har en kvalitet og rækkevidde, der berettiger til, at de indgår i den nye ledelseskanon. Netop nu er vi fortsat i den fase, hvor enhver kan gå ind på hjemmesiden www.ledelseskanon.dk og nominere ledelsespræstationer siden 1945. Der er allerede mange spændende forslag dækkende samtlige samfundssfærer, og først medio november går vi i kanonudvalget i gang med at vurdere og udvælge de ledelsesbedrifter, som kommer med i den endelige ledelseskanon.
Men allerede nu er der i nomineringerne nogle tendenser, som har bud til de ledere, der i dag konfronteres med finanskrisens presserende udfordringer. Blandt de nominerede ledelsesbedrifter, er således tre markante eksempler på kriseledelse: Jan Carlzons turn around af SAS i perioden 1981 til 1984, Lars Kolinds introduktion af spaghetti-organisationen i Oticon i perioden 1991 til 1998, og Alfred Josefsens ledelse af Irma siden 1999.
Uden i øvrigt at have vurderet om en eller flere af disse ledelsesbedrifter skal medtages i den kommende ledelseskanon, så er det i den aktuelle situation tankevækkende, at eksempler som disse nu er nomineret. Fælles for de tre ledelsesbedrifter er, at de i udgangspunktet udsprang af kriseledelse. Men de svar, som ledere og organisationer udviklede, gik en hel del videre end almindelig tilpasning. I alle tre tilfælde lå hovedfokus på organisationernes kultur og selvforståelse. I alle tre tilfælde blev der satset på at udvikle større ansvar og større handlekraft hos den enkelte. Og i alle tre tilfælde blev den oprindelige krise anledning til forandringer, som gav organisationerne momentum i årene derefter.
Ingen ønsker sig kriser, men realiteten er, at akkurat kriser ofte åbner for et mere vidtgående og transformerende lederskab. Finanskrisen har sat en ny ledelsesdagsorden. Mange ledere vil tilpasse organisationerne. Enkelte ledere vil gribe krisesituationen og skabe den slags ledelsesbedrifter, som vil blive husket.
Kommentar bragt i Børsen onsdag d. 29. oktober 2008
Claus Christensen
mener:
|
En krisesituation kan gøre det lettere for lederen at gennemføre forandringer, fordi alle kan se behovet for dem. En turn-around er ofte dramatisk og giver lederen mulighed for at være aktiv og synlig i medierne. En sådan ledelsesbedrift vil ganske rigtigt blive husket. Men er det nødvendigvis det rigtige vurderingskriterium for god ledelse? Efter min mening er gode ledere defineret, at de i høj grad bidrager til en bæredygtig udvikling af virksomheden. De gode ledere igangsætter og vedligeholder en rolig næsten umærkelig proces, hvor hindringer for medarbejdernes mulighed for at levendegøre virsomhedens vision vedvarende ryddes af vejen. Hvor ressourcer løbende allokeres til fornuftige investeringer i fremtiden. Hvor man forudser udviklingstendenser i omverdenen og i god tid garderer sig imod trusler og udnytter muligheder - så krisesituationer helt kan undgås. Det er som bekendt bedre at forebygge end at helbrede og en naturlig evolutionær udvikling er som regel mere effektiv i længden end en revolutionær forandring. |
Claus Christensen
mener:
| Hvis man spørger i en hvilken som helst børnehave, hvad lille Ole eller Mette vil være, når de bliver store, er svaret nok snarere brandmand end dem der gennemgår brandsikkerheden, forebygger og begrænser de mulige skadevirkninger af en brand - og dermed over tid gør en langt større forskel end brandmændene. På samme måde er ledere, der under dramatiske former kommer ind og redder en truet virksomhed, de største helte med størst chance for at komme med i en ledelseskanon. Mens ledere, der stille og roligt udvikler en virksomhed og forebygger dramatiske kriser, glemmes, selvom de over tid gør en større forskel end turnaround-ledere. |
Johnny Alsted
mener:
|
Det er med beklagelse vi har fået den nuværende krise! Mange taber penge, og andre taber deres arbejde. Jeg ser dog krisen som et sundhedstegn! Jorden er en global organismisk levende gestalt "meningsdanner" som lever videre selvom vi har krise og endag uddør. Zen mesteren LaoTze fortalte engang! at dydens vej! Alt tings skabende midte! Er vigtig for os mennesker, for her er vi i balance, her kan vi trække os fra kontakt der ikke fremmer vores livskvalitet, samtid kan vi derfra hæmme det der skal "ignoreres, give afklad på, resigneres, give efter over for" det som ikke vil fremme vores udvikling "økonomisk, mentalt, åndligt". De sidte par år har vist stor ubalance. Vækstrate på vækstrate, hvornår stopper det, tænkte jeg. Jeg spurgte en af mine venner som er Adm. direktør i et dansk firma, hvorfor er det ikke ok "bare" at nå det flotte resultat som i fik hjem i år 2007, svaret var at aktionærende krævede det! Et er hvad "nogle" kræver, det ander er hvad der er realiserbart. For mange! Særligt mænd! luller sig ind i netværk, og slipsetyrani, spejler sig i hinanden, og kan "kun" lide at se og hører noget der minder om sig selv. Derved opstår gruppetænkningen og ubalancen er allerede startet. vi skal have nogle flere leder som er mere skarpe i kontakt med sig selv og deres værdier, der tør sige en bestyrelse imod, der mærker efter i dem selv, er autentisk, empatisk og konfronterende overfor det der foregår lige foran dem. Jeg er fortrøstningsfuld mht. krisen, og samtidig naturligvis også berørt af denne. Naturen tager aldrig fejl, vores krise er et naturfænomen, menneskeskabt som vi må tage ansvar for og lærer af. |
