Ditlev Engel: Jeg skal vide alt
I Vestas har koncernchef Ditlev Engel været med til at opbygge en ledelsesmodel, der er anderledes end i mange andre virksomheder. Hver onsdag morgen afholdes et state of affairs-møde i Vestasregeringen, der består af 14 personer. Ud over Engel som CEO deltager hans højre hånd, CFO Henrik Nørremark, og de 12 divisionsdirektører fra hele kloden. De mødes via webcast og bliver opdateret på alt, der er produceret, afskibet og solgt i løbet af ugen. Engel opfatter Vestas som et totalt, globalt hele. En organisme, hvor der skal være styr på detaljerne.
“Jeg har sagt til alle mine præsidenter, at de skal vide alt, hvad der foregår i deres afdeling, men jeg forventer ikke nødvendigvis, at de blander sig i alt, hvad der sker. Jeg skal vide alt. Alle store problemer har været små en gang, og det gælder om at hakke dem ned, mens de er små,” siger han.
Hvis der står en mølle nede på Århus havn, som burde være sendt af sted, så får Ditlev Engel besked. Og på det ugentlige webcast-møde i Vestas-regeringen forventer han at få nøjagtig besked om, hvorfor møllen på havnen ikke er kommet af sted.
“Gør man ikke noget ved det, risikerer man, at den ene mølle er blevet til syv. Men havde vi elimineret problemet, var de seks andre ikke kommet på afveje. Det er vigtigt at interessere sig for detaljerne, og det er fantastisk vigtigt, at vi i ledelsen har et meget klart og transparent billede af, hvordan det står til i virksomheden. Og det er meget tæt på at være på dagsbasis. Tingene skifter så hurtigt, og hvis noget rykker i den gale vej, skal vi straks gøre noget ved det.”
(Teksten er et uddrag af artiklen ”Ditlev Engel: Jeg skal vide alt” fra MM09/2008)
Claus Christensen
mener:
|
Umiddelbart virker det indlysende rigtigt, at lederen skal vide alt. For det første for at få tilbagemelding på, om lederens beslutninger bliver ført ud i livet. For det andet om lederens beslutninger virker som forventet. For det tredje for at kunne se, om systemet virker og ikke mindst finde årsager til fejl med henblik på at korrigere disse årsager. For det fjerde for at for at kunne give positiv og negativ feedback på medarbejdernes indsats. Jeg går ud fra, at ovenstående indlæg kun er en lille del af ledelsesopgaven. Der skal også nyudvikles og her kan man ikke fokusere på afvigelser fra planen. Et problem kan være "informationsoverload", hvis lederen skal vide alt, men her kan man måske visualisere afvigelser fra planen og på den måde fokusere på det, der kortsigtet skal håndteres. Det kan også være et problem, hvis overvågningen skaber en atmosfære af mistillid i organisationen. Hvis tilliden er til stede, kan man spare mange detailregler og -kontrol. Et yderligere problem kan være, hvis modellen medfører, at lederen kun fokuserer på det negative, fejlene, afvigelserne og glemmer at påskønne og tilskynde andre til at tage ved lære af de medarbejdere, der får tingene til at fungere. Hvis ikke man anvender afvigelserne til en nærmere analyse, men blot løser de aktuelle problemer, får modellen karakter af brandslukning på bekostning af at forhindre problemer. Selvom det er sympatisk at tage problemerne i opløbet, var det endnu bedre helt at forhindre problemerne ved at skabe rammer for at medarbejder kan levere det optimale. De ideelle ledere er måske i virkeligheden dem, der sidder i orkanens øje og intet foretager sig - ud over at være opmærksommme på hvad der foregår i virksomheden. For de har inden tilrettelagt alt, så det fungerer problemfrit. |
Claus Christensen
mener:
|
Udover at have fuld opmæksomhed på, hvad der foregår i virksomheden, skal toplederen naturligvis også have fokus på, hvad der sker og vil ske i omverdenen. Der er ekstremt mange faktorer, der kan påvirke en global virksomhed: konjunkturer, politiske forhold, mediesager, befolkningsforskydninger, energipriser, adgang til likviditet, konkurrenter, kunder, leverandører - alt sammen forhold toplederen skal være opmærksom på og gerne være i stand til at forudse nogle år frem i tiden. Man kan måske formulere det sådan, at toplederen er som kaptajnen på et sejlskib, der kan forudse gode vinde, der skal udnyttes, skær der skal undgås og være i stand til at trimme båden og mandskabet, så de er i stand til at udnytte muligheder og håndtere trusler. Store krav til at kunne kapere megen viden, bevare overblikket og træffe optimale beslutninger i enhver situation. |
Niels Reinau
mener:
|
Nej - Hans underordnede skal vide hvad der er vigtigt for ham at vide. Og netop dette skal han hjælpe dem med. Hvis han skal vide alt hvad skal han så bruge underordnede til? |
Mogens Steffensen
mener:
| Klar tale er en god ting - ingen tvivl om det - og retrorikken er fin. Når det er konstateret - Så handler det om fokus på, at enkelte hændelser ikke udvikler sig til et mønster, som er uønsket. Så rapportering og (koorigerende)handling - og understøttet af tæt ledelsesopfølgning krydderet med godt lederskab - i alle niveauer i organisationen er det vigtigt at have fokus på - ellers kan en stor virksomhed "alt" for let blive en tung bureaukratisk kollods - og det er der ingen i Danmark der øsker for et af vores store vidensflagskibe. |
Carsten
mener:
| Helt korrekt, at topledelsen har kendskab til enhver detalje, men ikke nødvendigvis har hands on. Detaljerne er tandhjulet, der skal sikre den totale indsigt i virksomhedsdriften. |
Ulla Bechsgaard
mener:
|
Ditlev Engel er et godt eksempel på en leder, som både sætter ambitiøse mål og forfølger dem, og som er opmærksom på, at alle kollegerne er et hold, der løfter i flok. Blandt andet derfor er han netop kåret som Årets Leder af Ledernes Hovedorganisation. Se video med Ditlev Engel her: www.lederne.dk |
